Das Thema Pläne zeigt, welche Pläne für ein effektives und effizientes Projektmanagement notwendig sind und wie diese erstellt werden.
PRINCE2 betrachtet verschiedene Planungsebenen im Projekt. Abhängig von der Planungsebene werden verschiedene Erwartungen und Anforderungen an den jeweiligen Plan gestellt. Die verschiedenen Planungsebenen stimmen mit den unterschiedlichen Hierarchien aus dem Thema Organisation überein. Die Planungsebenen lauten:
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Lenken – Lenkungsausschuss – Projektplan
Managen – Projektmanagement – Phasenplan
Liefern – Teammanagement – Teamplan
Ziel ist es, jeder hierarchischen Ebenen des Projektmanagementteams den spezifischen Plan an die Hand zu geben, der alle für die Ebene relevanten Informationen bereithält, so dass die entsprechend delegierte Verantwortung auch wahrgenommen werden kann.
Der Lenkungsausschuss sollte einen Plan haben, der alle notwendigen Informationen enthält, um der Ergebnisverantwortung gerecht zu werden. Dieser Plan enthält nicht alle Details, aber ermöglicht eine gute Managementübersicht über die Fortschritte und Fertigstellung der Hauptprodukte. In PRINCE2 erfüllt diese Aufgabe der Projektplan.
Neben dem Projektplan gibt es noch den Phasenplan, den Teamplan, der optional ist und – nur wenn angefordert – den Ausnahmeplan.
Die Grundstruktur der verschiedenen Pläne ist immer gleich, auch wenn die Planungstiefe und damit der Detailgrad sich – abhängig von der Planungsebene – unterscheidet. Eine Ausnahme stellt der Teamplan dar, der auch als reine Checkliste geführt werden kann.
Wichtige Inhalte der Pläne sind:
- Produktbeschreibungen der zu liefernden Produkte
- Laufzeit des Plans
- Abhängigkeiten (z.B. zu externen Produkten, anderen Projektphasen, anderen Projekten)
- Geschätzter Ressourcenbedarf (Zeit, Kosten, Mitarbeiter etc.) und Toleranzen
- Steuerungs- und Überwachungsmechanismen
- Bedingungen und Annahmen
- Bewertung des Plans
Im Sinne von PRINCE2 dokumentiert ein Plan, wie, wann, von wem und mit welchem Aufwand ein bestimmtes Ergebnis erzielt wird. Die Planung wird immer mit dem Business Case abgestimmt. Das bedeutet, dass eine Planung den Business Case nicht gefährden darf und die Fortführung des Projekts weiterhin gerechtfertigt bleibt.
Pläne sind die Basis des Kommunikations- und Informationssystems in jedem PRINCE2 Projekt. Wann welche Informationen planmäßig von einer Instanz zur nächsten zu liefern sind, wird der Planung entnommen.
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Der Projektplan wird vom Projektmanager mit der Unterstützung der Lieferantenseite im Prozess Initiieren eines Projekts erstellt und vor jedem Phasenübergang aktualisiert. Adressat des Projektplans ist der Lenkungsausschuss. Aus diesem Grund spiegelt der Projektplan auch nicht alle Details des Projekts wider, sondern beschränkt sich auf die wesentlichen Ergebnisse, die Hauptprodukte und dokumentiert die Anzahl der Managementphasen des Projekts, mit deren Hilfe der Lenkungsausschuss den Fortschritt des Projekts überwacht, lenkt und steuert.
Die wesentlichen Inhalte des Projektplans sind:
- Wer erzielt wann, wie, welches Ergebnis
- Die wichtigsten zu liefernden Produkte, Aktivitäten und Ressourcen
- Zeit, Kosten, Umfang und vereinbarte Qualität
Abweichungen vom Plan aktualisiert der Projektmanager bei jedem Phasenübergang. Der (aktualisierte) Projektplan ist für den Lenkungsausschuss ein weiteres wichtiges Hilfsmittel, um zu entscheiden, ob das Projekt weitergeführt wird oder vorzeitig abgeschlossen werden sollte. Genehmigt der Lenkungsausschuss den Projektplan, wird dieser zur „Baseline“, also eingefroren. Jede Veränderung kann nur durch einen Änderungsantrag initiiert werden, welcher durch die Änderungssteuerung geprüft und nach Genehmigung durch die entsprechende Instanz realisiert wird.
Ein Projektplan ist für jedes PRINCE2 Projekt verpflichtend. Selbst in kleinen oder sehr kurzen Projekten ist ein Projektplan zu erstellen. Allerdings ist dann oftmals der Projektplan ausreichend und der Phasenplan kann ggf. wegfallen.
Phasenplan
Ein Phasenplan ist für den Projektmanager eines der wichtigsten Projektmanagement-Werkzeuge, um den Projektalltag (Daily Business) zu steuern und den Projektfortschritt zu überwachen. Für jede Phase im Projekt ist ein Phasenplan Pflicht – mit Ausnahme von Projekten mit zwei Phasen, bei denen ein detaillierter Projektplan ausreichend ist.
Die Planungsinhalte des Phasenplans sind detailreicher als im Projektplan und identifizieren Produkte, die an den oder die Lieferanten in Form von Arbeitspaketen übergeben werden können. Dabei spielt die „Größe“ der Produkte nicht die wesentliche Rolle, sondern vielmehr der entsprechende Lieferant und der Umfang des Arbeitspakets, welches mit ihm vereinbart wird.
Der Phasenplan wird im Prozess Managen eines Phasenübergangs (SB) vom Projektmanager erstellt. Auch hier wird der Projektmanager nicht in „Einzelarbeit“ einen Plan erstellen, sondern die Lieferantenteams der folgenden Phase zur Unterstützung heranziehen. Gesichert und überprüft durch die Projektsicherung und technisch unterstützt durch die Projektunterstützung wird der Phasenplan anschließend dem Lenkungsausschuss zur Freigabe vorgelegt. Der Lenkungsausschuss kann anhand des Phasenplans und des aktualisierten Projektplans entscheiden, ob er die nächste Phase freigibt.
Nach der Freigabe wird der Phasenplan automatisch eingefroren und kann nur durch einen entsprechenden Änderungsantrag, der vom Lenkungsausschuss oder ggf. Änderungsausschuss genehmigt wurde, angepasst werden.
Teamplan (optional)
Ein Teamplan umfasst alle notwendigen Informationen für die Realisierung eines oder mehrere Arbeitspakete, die vom Projektmanager an den Teammanager übergeben wurden. Der Teamplan ist optional. Ob ein Teamplan erstellt wird, ist abhängig vom Umfang, der Komplexität der auszuführenden Arbeiten und von den notwendigen Ressourcen.
Der Teamplan wird im Prozess Managen der Produktlieferung (MP) vom Teammanager erstellt. In der Praxis kann der Teamplan auch vorab oder parallel zur entsprechenden Phasenplanung entworfen und im Prozess Managen der Produktlieferung verfeinert bzw. finalisiert werden.
Der Teamplan ermöglicht dem Teammanager, seine Teammitglieder (Spezialisten) zu koordinieren und zu steuern. Abhängig vom Umfang der zu planenden Arbeiten kann das Verfahren zur Herstellung eines Plans oder ein externes Planungsvorgehen vom Lieferanten angewendet werden. Bei weniger umfangreichen Arbeiten kann eine Produktcheckliste ausreichend sein. Die unterschiedlichen Anforderungen innerhalb der Arbeitspakete sind der Grund, warum der Teamplan optional ist.
Ausnahmeplan
Ausnahmepläne werden gesondert vom Lenkungsausschuss angefordert, sobald ein genehmigter Phasenplan und eventuell der damit verknüpfte Projektplan die Toleranzen überschreitet oder droht zu überschreiten. Der Anforderung vorausgegangen ist eine Eskalation vom Projektmanager an den Lenkungsausschuss in Form eines Ausnahmeberichts.
Wie kommt es zu einem Ausnahmebericht?
Werden die Toleranzen eines Arbeitspakets vom Teammanagement nicht eingehalten, so wird ein sogenannter „Offener Punkt“ an den Projektmanager gemeldet. Dieser prüft auf Ebene des Phasenplans alle Offenen Punkte und deren Auswirkung auf seine Toleranzen. Sollten diese bedroht sein, muss ein Ausnahmebericht an den Lenkungsausschuss eskaliert werden. Kann der Projektmanager innerhalb der Phasentoleranzen den Offenen Punkt lösen, berichtigt er das Arbeitspaket in Form einer Korrekturmaßnahme. Im Eskalationsfall prüft der Lenkungsausschuss den Ausnahmebericht, welcher eine Empfehlung des Projektmanagers enthält, wie mit der Eskalation umgegangen werden kann. Sollten die Projekttoleranzen bedroht sein, muss der Lenkungsausschuss die Ausnahme an das Unternehmens- oder Programmmanagement eskalieren.
Ein Ausnahmeplan wird auf die gleiche Art erstellt und beinhaltet die gleiche Informationsstruktur, wie der Plan, der ersetzt werden soll. Zusätzlich sind Angaben enthalten, warum ein Ausnahmeplan erstellt wurde. Sobald ein Ausnahmeplan vom Lenkungsausschuss genehmigt wird, tritt die Ausnahmeplanung an die Stelle der vorherigen betroffenen Pläne und gilt als der maßgebliche Phasen- und/oder Projektplan. Die Freigabe durch den Lenkungsausschuss „friert“ die neue Planung ein und eine neue Baseline mit neuer Versionsnummer bildet die Basis für die Durchführung der Phase.
Auf der Ebene des Teamplans gibt es keinen Ausnahmeplan.
Schritte zur Erstellung eines Plans
Das Erstellen der Pläne ist keine Aufgabe, die der Projektmanager alleine löst. Vielmehr ist er maßgeblich auf den Input seiner Fachleute aus den Teams angewiesen. Daher ist es durchaus möglich, dass die Planung in Form von Workshops stattfindet, um ein gemeinsam abgestimmtes Ergebnis zu erzielen. Parallel prüft und sichert die Projektsicherung das Planungsvorgehen.
Maßgeblich für den Projekterfolg ist immer das zu liefernde Produkt (Projektendprodukt). Das ist der Grund, warum PRINCE2 die Produkte eines Projekts immer in den Fokus stellt, getragen von dem Grundprinzip der Produktorientierung.
Dieses Prinzip richtet alle Aktivitäten eines PRINCE2-Projekts auf das zu liefernde Endprodukt aus. Folgerichtig muss auch die Planung eines PRINCE2-Projekts dies berücksichtigen.
Mit dem PRINCE2 Planungsvorgehen, welches in der Praxis durchaus durch ein etabliertes Vorgehensmodell ersetzt werden kann, wird jeder der oben beschriebenen Pläne erstellt. Das heißt, ganz gleich ob ein Projektplan in Initiieren eines Projekts, ein Phasen oder Ausnahmeplan in Managen eines Phasenübergangs oder ein Teamplan in Managen der Produktlieferung zu erstellen ist, es werden immer die „Schritte zur Erstellung eines Plans“ angewendet. Folgende Aktivitäten sind Bestandteil:
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1. Plan entwerfen
Diese Aktivität wird gerne missverstanden. Es geht weniger darum, einen Plan tatsächlich zu entwerfen, als vielmehr darum, alle notwendigen Voraussetzungen zu berücksichtigen und zu standardisieren. Es wird definiert, welche Bedingungen ein Plan und dessen Erstellung zu erfüllen hat:
- Planungstiefe
- Darstellung und Format (Gantt-Diagramme, Kritischer Pfad, Netzwerkplan etc.)
- Planungswerkzeuge
- Schätzverfahren
- Überwachungs- und Steuerungsmechanismen
- Zu berücksichtigende Unternehmens- oder Programmstandards
Zusammengefasst ist der Output dieses Schrittes eine Art Planungsrichtlinie, die für alle folgenden Pläne gilt. Wenn die Planungsrichtlinie erstellt wurde, so gilt diese als definierter Standard und die Aktivität muss für dieses Projekt nicht wiederholt werden, es sei denn, aufgrund gemachter Erfahrungen ist eine Optimierung notwendig.
2. Produkte definieren & analysieren
Der zweite Schritt bei der Erstellung eines Plans identifiziert die herzustellenden Produkte in der der Planungsebene entsprechenden Granularität. Dies geschieht durch Anwendung der produktbasierten Planung. Diese bekannte und über viele Jahre bewährte Technik besteht aus vier Schritten und wird für alle Pläne und Planungsebenen angewendet.
a. Produktbeschreibung des Projektendprodukts erstellen (nur Projektplan)
Im Prozess Vorbereiten eines Projekts erstellt der Projektmanager die Produktbeschreibung des Projektendprodukts in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und – wenn bereits vorhanden – mit dem Benutzervertreter (ggf. auch mehrere Personen). Die Produktbeschreibung des Projektendprodukts definiert, was das Projekt letztendlich liefern muss. Mit ihr werden Umfang und Anforderungen des Projekts mit dem Auftraggeber vereinbart, die Qualitätserwartungen dokumentiert und die Projektabnahmekriterien und -methoden definiert. Im Prozess Initiieren eines Projekts kann die Beschreibung weiter im Rahmen der Projektplanerstellung verfeinert werden.
Die Produktbeschreibung des Projektendprodukts dient in der produktbasierten Planungstechnik als Ausgangspunkt für den Produktstrukturplan.
b. Produktstrukturplan erstellen
Bei der Erstellung eines Produktstrukturplans wird das Endprodukt des Projekts und ggf. die Produkte einer Phase bzw. eines Arbeitspakets hierarchisch in ihre Bestandteile zerlegt. Ziel ist es, alle notwendigen Teil- oder Einzelprodukte zu identifizieren, die zur Erstellung der Endprodukte benötigt werden. Die Detailtiefe wird durch die Planungsebene bestimmt. So wird auf der Ebene des Projektplans das Endprodukt des gesamten Projekts vermutlich lediglich in seine Hauptprodukte aufgebrochen. Die Darstellung eines Produktstrukturplans kann variieren.
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Die klassische Darstellung zeigt das Endprodukt an oberster Stelle und hängt die Teilprodukte und wiederum deren Teilprodukte jeweils an das übergeordnete Produkt an. Auch die Darstellung in Form einer Mindmap ist möglich. Die Produkte werden in verschiedene Kategorien unterteilt, die zur besseren Übersichtlichkeit auch unterschiedlich dargestellt werden:
| Darstellung | Kategorie |
|---|---|
| Rechtecke: | Einfaches Produkt oder (Integrations-) Produkt |
| Sonderformen oder Markierungen: | Produktgruppe |
| Ellipsen oder Kreise: | Externes Produkt |
Einfache Produkte sind normale, vom Projekt zu liefernde Produkte, die einer Qualitätsprüfung unterzogen und vom Kunden gesondert abgenommen werden können. Auch das Projektendprodukt wird als Produkt im Produktstrukturplan dargestellt.
Produktgruppen sind keine Produkte im eigentlichen Sinn, sondern lediglich eine zusammenfassende Beschreibung oder eine Möglichkeit der Sortierung. Produktgruppen können verschiedene (einfache) Produkte unter einem Thema zusammenführen. Diese Produktgruppe enthält lediglich einen Titel/Bezeichnung und ist somit auch nicht qualitativ prüfbar. Produktgruppen müssen daher auch nicht in Produktflussdiagramme übernommen werden.
Produkte, die bereits bestehen oder außerhalb des Projektumfangs liegen, werden externe Produkte genannt. Der Projektmanager ist für die Erstellung dieser externen Produkte nicht verantwortlich und kann diese durch seine Planungen nicht beeinflussen. Zur Unterstützung der Übersichtlichkeit können auch unterschiedliche Farben eingesetzt werden, die z.B. für Teams stehen, die diese Produkte liefern müssen, für Produkte verschiedener Phasen oder auch der Unterscheidung zwischen Produktgruppe und (einfachem) Produkt dienen.
c. Produktbeschreibungen erstellen
Für alle im Produktstrukturplan identifizierten Teilprodukte werden Produktbeschreibungen erstellt. Anfangs ist dies nicht mehr als ein Name und eine eindeutige ID. Eine vollständige Produktbeschreibung umfasst folgende Informationen:
- Identifikation
- Titel (Name)
- Zweck – verfolgte Absicht
- Zusammensetzung – Auflistung der Bestandteile
- Herkunft/Ableitung
- Darstellung und Form
- Notweniger Kenntnisse der Entwickler
- Qualitätskriterien – welche Anforderungen muss das Produkt erfüllen
- Qualitätstoleranz – Spielraum bei der Einhaltung der Qualitätskriterien
- Qualitätsmethode – wie wird Qualität gemessen
- Qualitätsfähigkeiten – welche Fähigkeiten benötigt die Qualitätsmessung
- Qualitätsverantwortlichkeiten – wer prüft und wer genehmigt
Es sind speziell die Qualitätskomponenten, die dieses Managementprodukt besonders wertvoll machen. Ziel ist es, die Teilprodukte ebenfalls einer Qualitätsprüfung zu unterziehen und zu überprüfen, ob die definierten Qualitätskriterien aus der Produktbeschreibung eingehalten wurden. Sind die Teilprodukte in der vereinbarten Qualität geliefert worden, steigt die Möglichkeit, dass auch das Endprodukt seine Qualitätskriterien erfüllt und vom Kunden abgenommen wird.
Hier zeigt sich die Produktorientierung von PRINCE2 deutlich. Dieses Vorgehen ist bei aktivitätsbasierten Planungen nicht möglich, weil es sehr schwierig ist, Aktivitäten qualitativ messbar zu machen.
Für die Erstellung der Produktbeschreibungen ist der Projektmanager verantwortlich. Das entsprechende Team unterstützt den Projektmanager und die Projektsicherung berät und sichert die Ergebnisse. Alle Produktbeschreibungen sind Bestandteil des Plans, werden gemeinsam mit dem Plan bewertet und vom Lenkungsausschuss freigegeben.
In kleinen Projekten kann es ausreichend sein, nur eine Produktbeschreibung des Endprodukts zu erstellen.
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d. Produktflussdiagramm erstellen
Das Produktflussdiagramm bringt die Produkte des Produktstrukturplans in eine zeitliche Abfolge.
Welche Produkte können biswann hergestellt werden?
Welches Produkt muss bereits vorhanden sein?
Welche Produkte können gleichzeitig hergestellt werden?
Die Dauer der Herstellung ist an dieser Stelle noch nicht wichtig, lediglich die zeitlichen Abhängigkeiten.
Das Produktflussdiagramm bildet die Basis für eine spätere Zeitschiene im Plan mit den entsprechenden Aufwänden und zeigt deutlich Abhängigkeiten, auch z.B. zu anderen Projekten auf (externe Produkte).
Produktgruppen werden in das Produktflussdiagramm nicht übernommen. Sollten bei der Erstellung noch fehlende Produkte identifiziert werden, müssen diese im Produktstrukturplan ergänzt werden.
3. Aktivitäten und Abhängigkeiten identifizieren
Sobald nun die Produkte definiert und die Abhängigkeiten mit der produktbasierten Planung identifiziert worden sind, müssen die notwendigen Aktivitäten (auch Projekt- und Qualitätsmanagement) für die Erstellung der Produkte bestimmt werden. Es ist ebenfalls wichtig, interne und externe Abhängigkeiten auf Risiken zu prüfen sowie deren Einfluss auf die Planung.
4. Schätzungen durchführen
Nachdem die Identifikation der für die Herstellung der Produkte notwendigen Aktivitäten erfolgt ist, können in enger Zusammenarbeit mit dem Teammanagement die Ressourcen geschätzt werden. Der Begriff Ressource umfasst Zeit, Kosten, Arbeitskraft und sonstige notwendige Mittel.
Es gibt eine ganze Reihe von Schätzverfahren, die angewendet werden können. Welche im jeweiligen Projekt genutzt werden sollte, wird im Aktivitätsschritt „Plan entwerfen“ festgelegt.
Einige Schätzverfahren, auf die PRINCE2 verweist:
- Top-Down-Schätzungen: Die Einschätzung einer Gesamtsituation wird in verschiedene Teilbereiche aufgespalten
- Bottom-Up-Schätzungen: Eine Reihe Detaileinschätzungen wird zu einem Gesamtbild aggregiert
- Vergleichende Schätzung: Vergleiche anhand historischer Datensätze
- Parameter–Schätzung: Die Schätzung erfolgt auf Basis nachprüfbarer Parameter
- Dreipunkt–Schätzungen: Ein bestes, ein wahrscheinliches und ein schlechtes Szenario werden eingeschätzt
- Delphi-Technik: Durch Befragung verschiedener Stakeholder wird eine Schätzung durchgeführt
- Brainstorming: Sammlung verschiedener Schätzungen ohne diese vorab zu qualifizieren
5. Zeitplan aufstellen
Auf Basis der Ressourcenschätzung wird ein erster Zeitplan erstellt und in der verabredeten Form dargestellt (z.B. Gantt-Chart). Zu den wesentlichen Punkten zählt:
- Prüfung der optimalen Reihenfolge der Aktivitäten unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten und Laufzeiten
- Prüfung der Ressourcenverfügbarkeit und gleichzeitige Zuweisung
- Definieren von Steuerungsmitteln für den Plan
- Bestimmung von Milestones (Meilensteinen)
- Berechnung der benötigten Mittel und des Budgets
Risiken analysieren
Während der Planungsaktivitäten sind permanent durch die Planung aufgedeckte und mit der Planung verbundene Risiken zu prüfen. Dies kann zur Folge haben, dass Zwischenergebnisse immer wieder angepasst werden müssen. Dies geschieht so lange, bis ein von allen Seiten tragbares Planungsergebnis mit einer handhabbaren Risikosituation erzielt wurde. Ist das nicht der Fall, verbleibt die Planung im Status „Entwurf“.
Identifizierte Risiken werden im Plan ausgewiesen und im Risikoregister inklusive der gewählten Maßnahmen dokumentiert. Bekannte Risikoursachen, die bei der Erstellung von Plänen auftauchen können sind:
- Wenig Flexibilität in der Planung
- Fehlende Ressourcen
- Undurchsichtige externe Abhängigkeiten
- Unwissen auf der Lieferantenseite
6. Plan dokumentieren
Der letzte Planungsschritt beinhaltet eine Zusammenführung der Planungsergebnisse in einem Dokument. Die Bestandteile eines PRINCE2 Plans sind:
- Planbeschreibung
- Planvoraussetzung
- Externe Abhängigkeiten
- Annahmen
- Zugrundeliegende Erfahrungen
- Überwachung und Steuerung
- Budgets
- Toleranzen
- Produktbeschreibungen
- Zeitplan
Abschließend ist eine persönliche Bewertung der Planungsergebnisse und Darstellung der durchgeführten Planungsaktivitäten durch den Projektmanager hilfreich, um zu verstehen, wie er zu dem Plan gekommen ist.