Starting Up A Project (SU)

Vorbereiten eines Projekts (Starting up a Project – SU) ist der Prozess, der prüft, ob es sinnvoll ist, entsprechende Ressourcen für die Initiierung bereitzustellen und mit dem Projekt zu beginnen. Vorbereiten eines Projekts beschreibt eine Reihe von notwendigen Aktivitäten, die vor der eigentlichen Projektlaufzeit liegen und für die offiziell weder Zeit noch Geld bereitgestellt wurden. Daher ist der Prozess auch nicht Bestandteil einer Managementphase. Ziel der Aktivitäten im Vorbereiten eines Projekts Prozess ist es, in kurzer Zeit auf Basis des Projektmandats ausreichend Informationen zusammenzustellen, die dem Lenkungsausschuss die Entscheidung ermöglichen, ob die Projektinitiierung freigegeben werden soll.

Das Projektmandat ist die Idee oder Anfrage, ein Projekt zu starten und stammt vom Unternehmens- oder Programmmanagement. Das Mandat ist kein in PRINCE2 beschriebenes Managementprodukt und kann schriftlich oder auch mündlich übergeben werden. Die Inhalte eines Projektmandates sind nicht definiert, es könnten aber zum Beispiel die Zielsetzung und der erwartete Nutzen des Projekts beschrieben sein. Abhängig davon wie umfangreich das Projektmandat ist, wenn z.B. im Rahmen eines übergreifenden Programmes deutlich mehr Informationen zur Verfügung stehen, kann der Prozess Vorbereiten eines Projekts deutlich beschleunigt werden.

Am Ende des Prozesses Vorbereiten eines Projekts werden alle Ergebnisse in einer sogenannten Projektbeschreibung zusammengeführt. In dieser sind Auftraggeber und Projektmanager für das Projekt benannt sowie eine erste Organisationsstruktur mit Ernennung einzelner Rollen aufgezeigt. Weiterhin sind ein Entwurf des Business Case und eine Produktbeschreibung des zu liefernden Projektendproduktes enthalten. Zusätzlich zur Projektbeschreibung wird ein Phasenplan für die Initiierungsphase mit Zeit- und Kostenschätzung erstellt und an den Lenkungsausschuss übergeben. Dieser wird anschließend auf Basis der vorgelegten Information bewerten, ob die geschäftliche Rechtfertigung für dieses Projekt in ausreichendem Maße gegeben ist, die Verantwortlichkeiten für die Projektinitiierung den richtigen Personen zugewiesen sind, der Umfang des Projekts klar eingegrenzt ist, das zu liefernde Endprodukt mit entsprechenden Akzeptanzkriterien beschrieben ist und die Initiierungsphase mit Ressourcenschätzung valide geplant ist.

Dieser Prozess ist auf zwei Managementebenen verankert, da nicht alle Aktivitäten und Ergebnisse vom Projektmanager erbracht werden können. Der Auftraggeber verantwortet z.B. die Erstellung des Business Case Entwurfs, da der Projektmanager den Grund für das Projekt oder auch den erwarteten Nutzen nicht immer kennt. Der Auftraggeber, als Interessenvertreter des Unternehmens- oder Programmmanagements, muss diese Informationen bereitstellen.

Auftraggeber und Projektmanager ernennen

In der ersten Aktivität von Vorbereiten eines Projekts werden die zwei wichtigsten Verantwortungen des Projekts zugewiesen: Die Ergebnisverantwortung und die Durchführungsverantwortung des Projekts. Der Auftraggeber, ernannt durch das Unternehmens oder Programmmanagement, ist ergebnisverantwortlich, d.h. er vertritt die Idee und ist verantwortlich für das Ergebnis, das durch das Projektendprodukt entstehen soll. Der Projektmanager, ernannt durch das Unternehmens- oder Programmmanagement oder den Auftraggeber, ist durchführungsverantwortlich. Er verantwortet die Lieferung eines oder mehrerer Produkte gemäß eines definierten Business Case. An dieser Stelle ist es wichtig anzumerken, dass der Projektmanager weder Verantwortung für die Idee übernimmt noch der Eigentümer des Projekts ist. Das liegt beim Auftraggeber. Sollte sich also der erwartete Nutzen mit den gelieferten Produkten nicht einstellen, trägt der Projektmanager dafür nicht die Verantwortung. Durch diese Aufteilung wird deutlich, wer für die Folgen bestimmter Entscheidungen die Verantwortung trägt.

Beide, Auftraggeber und Projektmanager, arbeiten in Vorbereiten eines Projekts eng zusammen, da zu diesem Zeitpunkt eine umfassende Kommunikation notwendig ist.

Sobald der Projektmanager ernannt wurde, legt dieser das Projekttagebuch an und aktualisiert es fortlaufend.

Aktivität Auftraggeber und Projektmanager ernennen
Input Projektmandat
Erstellen (Teil der) Projektbeschreibung (Rollenbeschreibung Auftraggeber & Projektmanager), Projekttagebuch
Ergebnis Ernannter Auftraggeber, ernannter Projektmanager

Vorhandene Erfahrungen erfassen

In dieser Aktivität wird das Erfahrungsprotokoll angelegt. Der Projektmanager prüft Erfahrungsberichte von früheren Projekten, Initiativen oder auch externen Quellen. Sollten relevante Erfahrungen auch für das zukünftige Projekt wichtig sein, übernimmt er diese in das Erfahrungsprotokoll.

Negative und positive Erfahrungen aus früheren Projekten können z.B. helfen, die Verwendung bestimmter Verfahren oder Techniken zu empfehlen. Andere Erfahrungen können z.B. einen Bezug zu internen Organisationsstrukturen oder den Umgang mit Lieferanten haben.

Eine weitere Möglichkeit, bereits vorhandene Erfahrungen zu erfassen ist es, einen Workshop mit allen Beteiligten durchzuführen, um z.B. durch ein Brainstorming bereits gemachte Erfahrungen zu erfassen.

Das Erfahrungsprotokoll wird im Projektverlauf immer dann aktualisiert, wenn eine neue Erfahrung gemacht wurde. Am Ende des Projekts – und ggf. auch schon an einem Phasenende – wird aus den im Erfahrungsprotokoll notierten Daten ein Erfahrungsbericht erstellt. Dieser wird als Teil des Projektabschlussberichts (bzw. Phasenabschlussberichts) vom Projektmanager verfasst. Dadurch können zukünftige Projekte wiederum von den gemachten Erfahrungen profitieren. Dies ist ein wesentliches Element, um dem Prinzip Lernen aus Erfahrung gerecht zu werden.

Aktivität vorhandene Erfahrungen erfassen
Input Erfahrungsberichte aus Vorgängerprojekten
Erstellen Erfahrungsprotokoll

Projektmanagementteam entwerfen und ernennen

Die Organisationstruktur und die Besetzung des Projektmanagementteams werden hier in einem ersten Schritt definiert. Sicherlich ist es zum jetzigen Zeitpunkt nicht in jedem Projekt möglich, ein aussagekräftiges Team für das Gesamtprojekt zu benennen. In der Initiierungsphase kann auf Basis der Erkenntnisse aus dem Projektplan die Organisationsstruktur für die Freigabe des Projekts fertig gestellt werden und die Ernennung der verschiedenen Rollen aus dem Projektmanagementteam finalisiert werden. Von da an wird die Organisationsstruktur immer zum Phasenende im Prozess Managen eines Phasenübergangs überprüft und ggf. für die nächste Phase neu geplant.

Ernennung meint bei dieser Prozessaktivität zum einen die Zuweisung, welche Rolle von wem übernommen wird. Zum anderen bedeutet dies, dass den zukünftigen Mitgliedern des Projektmanagementteams ihre individuellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten erläutert und erklärt werden, sodass im weiteren Verlauf des Projekts keine Unklarheiten über die Zuständigkeiten einzelner entstehen können.

Aktivität Projektmanagementteam entwerfen und ernennen
Input Erfahrungsprotokoll, (Teil der) Projektbeschreibung (Rollenbeschreibung Auftraggeber & Projektmanager)
Aktualisieren Projekttagebuch
Erstellen (Teil der) Projektbeschreibung (Rollenbeschreibung Projektmanagementteam, Struktur des Projektmanagementteams)
Ergebnis Ernanntes Projektmanagementteam

Business Case-Entwurf erstellen

Der Business Case-Entwurf wird vom Auftraggeber erstellt und ist eine erste Rechtfertigung, warum die Projektdurchführung notwendig ist. Es handelt sich zu diesem Zeitpunkt nur um einen Entwurf, da aufgrund des fehlenden Projektplans meist nur sehr grobe Schätzungen von Kosten und Laufzeiten sowie Ressourcen und deren Abhängigkeiten vorhanden sind. Mit Erstellung des Projektplans wird der Business Case Entwurf in Initiieren eines Projekts verfeinert. Ziel des Business Case-Entwurfs, ist es die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Welche Gründe sprechen für das Projekt?
  • Was sind die Ziele des Projekts?
  • Wie unterstützt das Projekt die Strategie der Organisation?
  • Wie wird das Projekt finanziert?
  • Sind weitere wichtige Informationen (Abhängigkeiten zu anderen Projekten oder Lieferanten) vorhanden und in die Entscheidung einzubeziehen?

Wenn die Rolle des Auftraggebers nicht mit der Person besetzt ist, die auch gleichzeitig der „Sponsor“ des Projekts ist, muss sich der Auftraggeber eng mit dem Unternehmens- oder Programmmanagement abstimmen, da die Idee für das Projekt von dort stammt.

Die Aktivität „Business Case Entwurf erstellen“ umfasst einen weiteren wichtigen Schritt, nämlich das Erstellen der Produktbeschreibung des Projektendproduktes. Diese Produktbeschreibung wird in enger Zusammenarbeit zwischen Projektmanager und Auftraggeber angelegt. Neben der konkreten Beschreibung des Endproduktes werden hier die Kundenqualitätserwartungen dokumentiert und daraus entsprechende Abnahmekriterien entwickelt. Dies ist später ein wesentlicher Baustein im Qualitätskontrollpfad, der sicherstellen soll, dass das Endprodukt auch den Erwartungen des Kunden entspricht.

In vielen Projekten entsteht ein genaues Bild vom Endprodukt erst während der Laufzeit, da die Kunden viele Fragen im Vorfeld noch nicht beantworten können. Daher werden der Business Case und die Produktbeschreibung des Projektendproduktes mit dem Projektfortschritt weiterentwickelt. Dennoch sollten alle Erwartungen des Kunden, die bereits jetzt benannt werden können, sorgfältig dokumentiert werden, da diese erst einmal die Basis für die weitere Planung darstellen.

Aktivität Business Case Entwurf erstellen
Input Projektmandat, Erfahrungsprotokoll
Erstellen (Teil der) Projektbeschreibung (Business Case Entwurf, Produktbeschreibung des Projektendproduktes)
Aktualisieren Projekttagebuch

Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen

Während die Produktbeschreibung des Projektendprodukts beschreibt WAS herzustellen ist, beschreibt der Projektlösungsansatz das WIE. Es wird also geklärt und beschrieben, welche Technologien eingesetzt werden sollen, welcher Teil selbst hergestellt wird und welcher zugekauft werden soll (make new or buy or modify?), ob es wesentliche Einschränkungen gibt, welche Sicherheitsanforderung bestehen und ob auf bestehende Produkte zurückgegriffen werden soll.

Der Projektlösungsansatz wird nun mit den anderen Informationen zur Projektbeschreibung zusammengesetzt. Folgende Inhalte sind in der Projektbeschreibung enthalten:

  • Projektdefinition
  • Ziele und erwartete Ergebnisse
  • Umfang und mögliche Ausschlüsse
  • Beschränkungen und Annahmen
  • Die Projekttoleranzen
  • Schnittstellen zu anderen Projekten
  • Business Case-Entwurf
  • Produktbeschreibung des Projektendproduktes
  • Projektlösungsansatz
  • Die Struktur des Projektmanagementteams und die Rollenbeschreibungen

Eventuell sich daraus ergebene offene Punkte und Risiken werden im Projekttagebuch festgehalten.

Aktivität Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammentstellen
Input (Teil der) Projektbeschreibung (Produktbeschreibung des Projektendproduktes, Business Case Entwurf, Rollenbeschreibungen des Auftraggebers, Projektmanagers und Projektmanagementteams, Struktur des Projektmanagementteams), Erfahrungsprotokoll
Erstellen Projektbeschreibung (Projektlösungsansatz, zusätzliche Rollenbeschreibungen)
Aktualisieren Projekttagebuch

Initiierungsphase planen

Da der Lenkungsausschuss vor der Freigabe der Projektinitiierung wissen muss, welche Kosten, welcher Zeitrahmen und welchen Umfang die Initiierung haben wird, muss ein valider Plan vorgelegt werden. Der Initiierungsphasenplan hat den Charakter eines Phasenplans und kann, wie im Thema Pläne beschrieben, mit den sieben Schritten zur Erstellung eines Plans hergestellt werden. Etwaige Planungsrisiken werden im Projekttagebuch dokumentiert. Der Plan und die Projektbeschreibung bilden die Basis für die Entscheidung des Lenkungsausschusses, ob die Projektinitiierung freigegeben wird.

Aktivität Initiierungsphase planen
Ereignis Antrag auf Projektinitiierung
Input Projektbeschreibung, Projekttagebuch, Erfahrungsprotokoll
Erstellen Phasenplan Initiierung
Aktualisieren Projekttagebuch

Die anderen 6 Prozesse