In der Praxis werden oftmals Rollen zugewiesen, ohne die zugehörigen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten geklärt zu haben. Dies führt immer wieder zu Schwierigkeiten bei der Durchführung eines Projekts.

Das Thema Organisation in PRINCE2 zeigt auf, welche Rollen und Verantwortlichkeiten in einer Projektorganisation vorhanden sind, bzw. sein können und welche Aufgaben mit diesen Rollen verbunden sind.

PRINCE2 identifiziert vier hierarchische Management-Ebenen zur Steuerung eines Projekts:

  1. Unternehmens- bzw. Programm-Management
  2. Lenken
  3. Managen
  4. Liefern

Die Ebenen 2-4 umfassen alle Rollen des Projektmanagementteams.

Grundsätzlich spricht PRINCE2 nicht von Funktionen oder Posten, sondern von Rollen. Eine Rolle steht für einen bestimmten Aufgaben- und Verantwortungsbereich innerhalb des Projekts. Das bedeutet, dass Rollen auch kombiniert werden können und eine Person somit mehrere Rollen und die dazugehörigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten inne hat. Die Person, die die Rolle des Projektmanagers ausführt, kann also bspw. auch die Rolle der Projektunterstützung und/oder des Teammanagers übernehmen. Eine Rolle kann aber auch von mehreren Personen besetzt werden, so z.B. beim Teammanager oder der Projektunterstützung. Ob alle Rollen besetzt werden bzw. wie die vorhanden Rollen aufgeteilt oder kombiniert werden, ist immer abhängig von der Art des Projekts. Bei kleineren Projekten kommt es durchaus vor, dass mehrere Rollen von einer Person getragen werden, während in größeren, komplexeren Projekten eine Rolle auf mehrere Personen verteilt wird.

Folgende Regeln sind bei der Vergabe der Rollen allerdings zu beachten:

Das Projektmanagementteam

Im Prozess Vorbereiten eines Projekts wird, soweit das zu diesem Zeitpunkt möglich ist, das Projektmanagementteam entworfen und ernannt. Die Besetzung des Projektmanagementteams ist bis auf die Rolle des Auftraggebers und Projektmanagers über die gesamte Projektlaufzeit variabel und veränderbar. Bei jedem Phasenübergang kann es zu Veränderungen im Projektmanagementteam kommen. So können zum Beispiel Lieferanten nach der Lieferung eines Spezialistenprodukts aus dem Projekt ausscheiden und andere in der nächsten Phase hinzukommen. Im Organigramm eines PRINCE2 Projekts sind keine Rollen auf der Ebene der Produktherstellung abgebildet. Lediglich die Koordination des Lieferprozesses ist mit der Rolle des Teammanagers beschrieben. Wie bereits erwähnt, liegt der PRINCE2 Fokus auf dem Management des Projekts und nicht auf der Erstellung der Produkte. Diese Perspektive kann und will PRINCE2 bei der Vielzahl unterschiedlicher Projekte in unterschiedlichen Branchen nicht leisten. Dementsprechend wird in PRINCE2 allein das Projektmanagementteam betrachtet, nicht das gesamte Projektteam oder die Teammitglieder.

Das Grundprinzip definierte Rollen und Verantwortlichkeiten besagt, dass alle wesentlichen Interessengruppen im Projekt vertreten sein sollten, und zwar auf oberster Entscheidungsebene innerhalb des Projektmanagementteams, nämlich im Lenkungsausschuss.

Es handelt sich hierbei um den sogenannten „BUS“:

  • Business- oder Unternehmensinteresse: Die geschäftlichen Interessen.
  • User/Benutzerinteresse: Die Interessen der Benutzer und Verwalter.
  • Supplier/Lieferateninteresse: Die Interessen der internen und externen Lieferanten sowie (Sub-) Unternehmer.

Neben diesen drei Interessengruppen gibt es eventuell noch weitere Stakeholder außerhalb des Projekts, die identifiziert werden sollten. Das Projektmanagement hat die Aufgabe, auch diese Stakeholder – sofern sie als relevante Person/Personengruppe identifiziert worden sind – in der sogenannten Kommunikationsmanagementstrategie zu berücksichtigen.

Damit die Verantwortungsbereiche transparent sind und alle Mitglieder des Projektmanagementteams das gleiche Verständnis haben, werden Beschreibungen für alle Rollen erstellt. Die rollenrelevanten Aspekte, wie Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Toleranzen und notwendige Fähigkeiten werden darin näher beschrieben. PRINCE2 hat dafür im Anhang C des Originalbuchs fertige Vorlagen bereitgestellt. Auch wenn diese Vorlagen die Erstellung erleichtern, sollten sie dennoch individuell auf die Organisation und das Projekt angepasst werden.

Die einzelnen Rollen in PRINCE2 werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt.

Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss ist gegenüber dem Unternehmens- bzw. Programmmanagement für die Lenkung und das Management des Projekts verantwortlich. Er hat die Gesamtverantwortung und Gesamtvollmacht für das Projekt. Zusätzlich verantwortet er die Kommunikation zwischen dem Projektmanagementteam und den Stakeholdern außerhalb des Projekts.

Der Lenkungsausschuss hat dafür Sorge zu tragen, dass alle benötigten Ressourcen (Spezialisten, Zeit, Kosten, Materialien etc.) zur Verfügung stehen. Die Mitglieder überwachen den Fortschritt, beurteilen Risiken, genehmigen Pläne und treffen in Ausnahmesituationen (Toleranzabweichungen) richtungsweisende Entscheidungen. Für die Praxis ist es wichtig, dass der Lenkungsausschuss mit ausreichender Autorität ausgestattet, zuverlässig, entscheidungsfreudig und vor allem erreichbar ist.

Abhängig von der Größe, Komplexität, Bedeutung und den Risiken des Projekts können die Mitglieder des Lenkungsausschusses eine Projektsicherung für ihre Interessen ernennen und einen Änderungsausschuss einsetzen, der stellvertretend über Änderungen bis zu einer definierten Größenordnung entscheidet. Die drei wichtigsten Interessengruppen sind durch ihre Vertreter im Lenkungsausschuss vertreten. Da ist zum einen das Unternehmensinteresse, das vom Auftraggeber vertreten wird. Die Interessen der Benutzer des Endprodukts werden von einem oder mehreren Benutzervertretern repräsentiert, die Gruppe der Lieferanten – es kann auch nur einen Lieferanten geben – durch einen oder mehrere Lieferantenvertreter.

Prinzipiell sollte der Lenkungsausschuss nicht zu viele Vertreter haben, um die Entscheidungsfähigkeit nicht einzuschränken. Sind in komplexen Projekten viele Lieferanten und Benutzergruppen beteiligt und betroffen, können neben dem Lenkungsausschuss weitere Ausschüsse (Lieferanten- oder Benutzerausschuss) gegründet werden. Diese Ausschüsse entsenden dann z.B. zwei bis drei Vertreter in den Lenkungsausschuss. Die drei unterschiedlichen Interessengruppen sind in zwei Lager geteilt, die Kundenseite und die Lieferantenseite. Die Kundenseite besteht aus Auftraggeber und Benutzervertreter und ist daran interessiert, dass die Vorgaben im Business Case zum Wohle der eigenen Organisation eingehalten werden. Die Lieferantenseite vertritt hingegen einen eigenen, unabhängigen Business Case. Das gilt auch für interne Lieferanten, denn auch hier soll mit möglichst wenig Aufwand das Vereinbarte geliefert werden. Es ist empfehlenswert, die Rollen im Lenkungsausschuss mit Personen aus dem Management zu besetzen, die Entscheidungen fällen können und dürfen. Sollte eine Interessenvertretung ohne Entscheidungsbefugnisse im Lenkungsausschuss beteiligt sein, führt dies in der Regel zu erheblichen Verzögerungen. Mit dieser Empfehlung geht auch einher, dass besagte Managementmitglieder in der Regel nicht genügend Zeit haben, sich um das Tagesgeschäft zu kümmern und die Arbeiten des Projekt- und Teammanagements zu sichern. Daher können die einzelnen Lenkungsausschussmitglieder gesonderte, vom Projektmanagement unabhängige Projektsicherungen einsetzen, die einen Teil der Verantwortung der Rolle des Lenkungsausschusses übernehmen. Die Projektsicherung prüft und berät die Arbeit des Projekt- und Teammanagements und sorgt dafür, dass dem Lenkungsausschuss nur valide Informationen zur Entscheidungsfindung vorgelegt werden. Diese Option und die Einrichtung von Toleranzen sind wichtige Mittel, um zu gewährleisten, dass der Lenkungsausschuss nur zu wesentlichen Entscheidungen zusammenkommen muss. Somit stehen seine Ressourcen für andere Managementaufgaben innerhalb der Organisation zur Verfügung. Dieses System basiert auf dem Prinzip Steuern nach dem Ausnahmeprinzip.

Auftraggeber

Der Auftraggeber ist der Vorsitzende des Lenkungsausschusses, und er trägt als Eigentümer des Business Case die Verantwortung für das Projekt. Der Lenkungsausschuss ist kein demokratisches Gremium, sondern hat vielmehr eine beratende Funktion. Im Zweifel kann der Auftraggeber Entscheidungen auch gegen den Willen der anderen Mitglieder des Lenkungsausschusses durchsetzen. Hier gilt das sogenannte „Highlander-Prinzip“. Es ist also abhängig von der Führung des Auftraggebers, inwieweit Benutzervertreter und Lieferantenvertreter bei der Entscheidungsfindung einbindet oder sie als reine Berater hinzuzieht.

Der Auftraggeber hat die Budgetverantwortung für das Projekt und ist somit für das richtige Kosten-Nutzen- und Preis-Leistungsverhältnis des Projekts verantwortlich. Auch wenn die Ergebnisverantwortung mit der Rolle des Lenkungsausschusses in Verbindung steht, so wird am Ende des Projekts diese aufgrund der Entscheidungsbefugnisse immer in Verbindung mit dem Auftraggeber betrachtet. Sollten also die gewünschten Ergebnisse mit dem gelieferten Endprodukt nicht erreicht werden, trägt der Auftraggeber die alleinige Verantwortung.

Er ist für die Organisationsstruktur, die Planung, die Überwachung und die Lösung von Problemen ergebnisverantwortlich. Er hat also dafür zu sorgen, dass das Projektmanagement die entsprechenden Maßnahmen ergreift und durchführt. Budgets mit Toleranzgrenzen werden von ihm definiert.

Der Auftraggeber ist häufig auch Bindeglied zwischen dem Projekt und seinem Umfeld. Schließlich ist er für den formalen Abschluss des Projekts und die Zuweisung der Verantwortung für die Durchführung der Nutzenrevision zuständig.

Andere Bezeichnungen für den Auftraggeber sind „Senior Responsible Owner“ oder auch „Sponsor“.

Benutzervertreter

Der Benutzervertreter repräsentiert im Lenkungsausschuss die Gruppe der Benutzer und die Betriebs- und Wartungsumgebung. Dabei ist zu beachten, dass z.B. bei einem großen Autohersteller, der ein neues Auto entwickeln und auf den Markt bringen möchte, nicht der „König“ der Autofahrer im Benutzervertreter Platz nehmen wird. Vielmehr stellt sich die Frage, wer aus Business-Sicht mit dem gelieferten Produkt weiter arbeitet, es also benutzt. Im Falle eines Autoherstellers sind die Benutzer z.B. die spätere Fertigungsabteilung, die Marketingabteilung und/oder der Vertrieb. Alle werden mit dem neuen Auto arbeiten, nachdem es „live“ gegangen ist.

Der Benutzervertreter ist für die Vollständigkeit der Produktanforderungen aus Sicht der Benutzer verantwortlich. Von ihm werden Ressourcen für die Qualitätsprüfungen und Abnahmen bereitgestellt, so dass gewährleitet ist, dass der im Business Case skizzierte erwartete Nutzen mit den Produkten auch wirklich realisiert werden kann.

Lieferantenvertreter

Der Lieferantenvertreter repräsentiert den einzelnen oder die Gruppe der Lieferanten im Lenkungsausschuss. Hier spielt es keine Rolle, ob es sich um interne oder externe Lieferanten handelt. Sollte es unangebracht sein, einen externen Lieferanten im „internen“ Lenkungsausschuss zu beteiligen, kann z.B. ein Vertreter aus dem Supplier Management oder auch der Einkaufsleiter als entsprechender Vertreter ernannt werden.

Der Lieferantenvertreter ist für die Qualität der gelieferten Produkte und die rechtzeitige Lieferung verantwortlich. Er sollte die Anforderungen prüfen und bewerten, ob die Produkte rechtzeitig, in der vereinbarten Qualität und im Rahmen des Budgets geliefert werden können (Machbarkeit).

Der Lieferantenvertreter verantwortet die Verfügbarkeit der notwendigen Spezialistenressourcen mit den entsprechenden Kenntnissen und Fähigkeiten. Außerdem hat er dafür Sorge zu tragen, dass die Unternehmensstandards und vereinbarten Strategien von den Spezialisten eingehalten werden. Der Lieferantenvertreter folgt in der Regel seinem eigenen Business Case, der nicht immer zum Business Case der Kundenseite passen muss.

Projektsicherung

Da die Verfügbarkeit der Lenkungsausschussmitglieder in der Regel eher gering ist, können die verschiedenen Interessenvertreter unabhängig voneinander eine Projektsicherung (Unternehmenssicherung, Benutzersicherung, Lieferantensicherung) einsetzen und damit einen Teil ihrer rollenspezifischen Verantwortung delegieren. Dabei ist zu beachten, dass die Projektsicherung absolut unabhängig vom Projekt- und Teammanagement sein muss.

Zu den Aufgaben der Projektsicherung gehört unter anderem:

  • Prüfung, ob Qualitätsnormen und die Qualitätsplanung eingehalten werden
  • Beratung der Projekt- und Teammanagementebenen
  • Sicherung der richtigen Anwendung von PRINCE2
  • Prüfung, ob schleichender Zuwachs vom Projektumfang vermieden wird
  • Sicherung, dass Risiken identifiziert und richtig gemanagt werden
  • Sicherstellung der Erfüllbarkeit des Business Case
  • Prüfung, ob die Spezialisten richtig eingesetzt werden
  • Sicherstellung, dass die Unternehmensstrategie berücksichtigt bleibt
  • Sicherstellung, dass bei den Qualitätsanforderungen die Interessen der Benutzer berücksichtigt werden
  • Prüfung, ob spezifische Interessen der Lieferantenseite berücksichtig sind (z.B. Sicherheitsaspekte oder Machbarkeit)

Die Besetzung der Rolle Projektsicherung ist optional. Wenn die Mitglieder des Lenkungsausschusses diese Rolle nicht an andere Personen delegieren können, muss der Lenkungsausschuss seinem vollständigen Verantwortungsbereich gerecht werden.

Änderungsausschuss

Der Änderungsausschuss ist ebenso eine Rolle deren Besetzung optional ist und die für Entlastung bei den Mitgliedern des Lenkungsausschusses sorgen soll.

Viele Projekte kämpfen mit einer Flut von Änderungsanfragen der Kundenseite sowie einer Reihe von qualitativen Abweichungen von den ursprünglich vereinbarten Qualitätskriterien, den sogenannten „Spezifikationsabweichungen“. Diese Abweichungen sind nicht immer zu vermeiden, da viele Kunden erst im Projektverlauf die gewünschten Produkte genauer spezifizieren können oder ihnen Abhängigkeiten zu anderen Projekten klar werden. In solchen Fällen würde die Bewertung dieser Änderungen und die anschließende Entscheidung, wie damit umzugehen ist, schnell zu einer Vollbeschäftigung des Lenkungsausschusses führen. Denn Änderungen müssen immer vom Lenkungsausschuss genehmigt werden, wenn sich hieraus eine Abweichung von der genehmigten Baseline ergibt. Dieser Vorgang kann auch bei kleineren Änderungen sehr zeitaufwändig sein und zum Teil erhebliches Fachwissen voraussetzen. Der Lenkungsausschuss kann aus diesem Grund eine Gruppe oder Einzelperson als Änderungsausschuss einsetzen. Dieser Ausschuss bekommt einen Teil des Verantwortungsbereichs des Lenkungsausschusses übertragen und entscheidet eigenständig innerhalb eines definierten Rahmens (Umfang, Zeit, Kosten) über beantragte Änderungen oder Spezifikationsabweichungen sowie sonstige Bedenken und Anliegen.

In der Konfigurationsmanagementstrategie wird dokumentiert, wer in welchem Rahmen die Rolle des Änderungsausschusses übernimmt. Auch der Projektmanager kann für diese Rolle in Frage kommen.

Projektmanager

Ein Projekt ist immer auf einen Projektmanager angewiesen, der die entsprechende Durchführungsverantwortung hat. Diese Rolle kann nur von einer Person besetzt werden.

Die Verantwortung des Projektmanagers lässt sich anhand des Steuerungszyklus verdeutlichen: Der Projektmanager plant, delegiert, überwacht und steuert das Projekt. Seine Hauptaufgabe ist es, sicherzustellen, dass das Projekt die geforderten Produkte innerhalb der für Zeit- und Kostenaufwand, Qualität, Umfang, Risiken und Nutzen definierten Toleranzen erreicht. Darüber hinaus verantwortet er die Lieferung des Endprodukts, durch das der im Business Case definierte Nutzen erzielt werden soll.

Innerhalb der gesetzten Toleranzen ist er befugt, das Projekt unabhängig zu managen und Entscheidungen zu treffen. Er verantwortet das Tagesgeschäft des Projekts und berichtet dem Lenkungsausschuss regelmäßig über den Fortschritt.

Der Projektmanager kann von der Lieferantenseite gestellt werden, auch wenn PRINCE2 dieses Vorgehen nicht empfiehlt. Stellt die Lieferantenseite den Projektmanager, ergibt sich automatisch Konfliktpotential, da der Projektmanager in diesem Fall die Verantwortung für den Business Case des Kunden und gleichzeitig des Lieferanten hat.

Teammanager

In einem PRINCE2 Projekt kann es einen oder mehrere Teammanager geben. Dies ist abhängig davon, an wie viele unterschiedliche Teams im Rahmen der Realisierung des Projekts Arbeitspakete übergeben werden.

Der Teammanager hat die Aufgabe, sein Team aus Spezialisten zu koordinieren und die Arbeitspakete wie mit dem Projektmanager vereinbart auszuführen. Der Teammanager berichtet dem Projektmanager regelmäßig über den Fortschritt. Zu den weiteren Verantwortlichkeiten des Teammanagers zählen:

  • Erstellung des Teamplans
  • Planung, Überwachung, Organisation und Steuerung der Arbeiten des Teams
  • Eskalation in Form eines „Offenen Punkts“ an den Projektmanager
  • Ordnungsgemäße Umsetzung der Qualitätsaktivitäten
  • Unterstützung des Projektmanagers bei der Projekt- und Phasenplanung, im Risiko- und Offene-Punkte-Management

Die Rolle des Teammanagers kann auch als „kleiner“ Projektmanager auf der Ebene „Liefern“ gesehen werden. Das ist insbesondere in komplexen Projekten der Fall, in denen der Umfang der Arbeitspakete denen kleiner Projekte entsprechen kann. Die Besetzung der Rolle des Teammanagers ist optional. Insbesondere in kleineren, organisationsinternen Projekten kann der Projektmanager die Rolle des Teammanagers übernehmen. Hier sollte darauf geachtet werden, dass der Projektmanager diszipliniert beide Rollen trennt und keine von beiden vernachlässigt.

Projektunterstützung

Die Projektunterstützung übernimmt administrative Aufgaben und das Konfigurationsmanagement im Projekt.

Zu der administrativen Unterstützung gehören insbesondere:

  • die Aktualisierung von Plänen
  • Protokollierungen
  • Sekretariatsaufgaben
  • die Führung der verschiedenen Register und Protokolle

Im Rahmen des Konfigurationsmanagements ist die Projektunterstützung verantwortlich für:

  • die Einrichtung der Projektordner
  • die Verfahren zur Dokumentensteuerung
  • die Archivierung von Produktkopien
  • die Steuerung und Statusprotokollierung der Projektprodukte

Die Besetzung der Rolle der Projektunterstützung ist optional, die Verantwortlichkeiten müssen aber in jedem Fall zugewiesen werden. Insbesondere in kleineren, organisationsinternen Projekten übernimmt der Projektmanager die Aufgabe. Der Aufwand hierfür darf allerdings nicht unterschätzt werden.

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